Аттестация персонала как система в ОАО «Урал Сталь» (ОХМК) начала складываться в 1988 г. (приказ директора комбината № 169 от 18.03.1988). Цель аттестации заключалась в получении объективной оценки деловых качеств руководителей и специалистов, повышении эффективности их труда, улучшении подбора кадров и наиболее рационального их использования. Процедура аттестации заключалась в сборе экспертных оценок (5-6 мнений) о работе и деловых качествах аттестуемого, обсуждении собранных сведений и собеседование с аттестуемым (позднее, в 1996 г., сбор экспертных оценок был заменен характеристикой непосредственного руководителя, а собеседование квалификационным экзаменом). Основным действующим лицом в аттестации была аттестационная комиссия, которая и принимала решении о соответствии/не соответствии или частичном соответствии работника занимаемой должности. На основании результатов оценки аттестационная комиссия могла давать рекомендации о целесообразности зачисления работника в резерв, о потребности в его обучении и повышении квалификации, об изменении разряда оплаты труда руководителей и специалистов.

В таком виде система аттестации на комбинате просуществовала до 2004 года, всего было проведено 5 аттестационных кампаний, последняя - в 2002 году. Достоинством данной системы аттестации служила коллегиональность принятого решения. К основным недостаткам можно отнести отсутствие связи с целями предприятия, недостаточная востребованность результатов аттестации, формальный характер аттестации, отсутствие четких стандартов (требований) должности, а также сопряженность с большими финансовыми и временными затратами. Кроме того, в аттестацию не оценивались рабочие, а это основная доля персонала.

В 2003 г. с приходом на предприятие нового собственника к качеству персонала стали предъявляться большие требования. В области оценки персонала это означало наличие четких требований к должности, повышение объективности и эффективности оценки. Первым шагом в формировании более четких требований к должности послужило проведение аттестации рабочих мест. На основании карт аттестации рабочих мест была проведена аттестация РСС (приказ управляющего директора № 172 кв от 27.02.2003). Основным действующим лицом в аттестацию стал непосредственный руководитель, который оценивал подчиненного, согласуя свое мнение с вышестоящим руководителем, проводил с ним собеседование, в ходе которого указывал на достижения и недостатки в работе, намечал пути их преодоления. Помимо карт аттестации рабочего места оценивающий руководствовался оценочным листом (с помощью которого оценивались деловые качества). Однако результаты и этой аттестации не были востребованы на 100 %. Так, одной из целей аттестации была дифференциация оплаты труда, но в действительности при установлении окладов результаты аттестации не учитывались.

В 2004 г. была продолжена работа по созданию системного подхода к мотивации персонала, унификации должностей и требованиям к ним: усовершенствована система оценки рабочих мест (в основу методики оценки рабочих мест положена система HAY, определены компенсируемые факторы) и оценки деловых качеств (в основу положена система компетенций, компетенции находятся в тесной связи с компенсируемыми факторами). Таким образом, к 2005 году были разработаны внутрифирменные профессиональные стандарты (ВФПС), которые и легли в основу новой системы оценки профессиональной компетентности (аттестации).

Рис. 2.1

• 1. Основная цель аттестации - мотивация персонала к более производительному и качественному труду. Так, по результатам аттестации работнику устанавливается (не устанавливается) персональная надбавка к окладу, тарифной ставке aттecтyeмoгo работника. Кроме этого, итоговый аттестационный балл является основанием для:
  • - назначения (не назначения) на должность согласно штатному расписанию работников, занимающих должность, не соответствующую штатному расписанию.
  • - установления доплаты руководителям, специалистам и служащим при совмещении профессий (должностей) или за работу с расширенной зоной обслуживания;
  • - установления размера коэффициента индексации к окладу или тарифу aттecтyeмoгo работника.

Итоговая оценка по результатам аттестации учитывается при:

• - решении вопроса о компенсации работнику затрат на получение высшего профильного образования;
• - назначении на вакантную должность РСС;
• - установлении оклада по новой должности или изменении оклада;
• - решении вопроса о целесообразности обучения руководителя и специалиста;
• - при решении вопроса о целесообразности включения aттecтyeмoгo работника в кадровый резерв Общества.

Другим механизмом повышения мотивации является процедура аттестационного собеседования и применение элементов метода управления по целям (МВО).

• 2. Аттестации персонала подлежат все категории, включая рабочих (кроме топ менеджеров).
• 3. Аттестация РСС проводится на соответствие ВФПС (см. рис 2.1 и рис. 2.2).
• 4. Аттестация проводится 2 раза в год. Такая периодичность позволяет не только гибко реагировать на изменения, но и повысить мотивирующее воздействие аттестации.
• 5. Аттестация проводится сверху вниз, таким образом создается ситуация, когда цели Общества и структурного подразделения доводятся до каждого работника, транслируется корпоративная культура.
• 6. Основное действующее лицо аттестации - непосредственный руководитель, именно он имеет наилучшее представление о работе и работнике. Поэтому важным условием аттестации является длительная (не менее полугода) совместная работа непосредственного руководителя и aттecтyeмoгo работника. Для того чтобы результаты аттестации были более объективными, предусматривается процедура самооценки работника, возможность объяснить свою точку зрения при проведении аттестационного собеседования.

Рис. 2.2

Проведение аттестации в той форме, которая принята в ОАО «Урал Сталь» - задача сложная, поэтому первым шагом на пути ее внедрения стала РR_кампания (презентация для топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений, публикации материалов в корпоративных СМИ, обучение руководителей всех уровней). Согласно приказу генерального директора № 33 кв от 28.01.2005 порядку проведения аттестации было обучено около 1400 руководителей. В ходе обучения применялись такие методы, как лекция, ролевые игры, тренинг, демонстрация специально снятого видеофильма «Проведение аттестационного собеседования». Все руководители были снабжены необходимыми методическими материалами. Впоследствии перед каждой аттестацией проводилось специальное обучение, однако оно не носило столь массового характера.

Таким образом, действующая в ОАО «Урал Сталь» система аттестации персонала достаточно эффективна, ее результаты широко используются при принятии решений, связанных с управлением персонала. При этом аттестация не является застывшей персонал-технологией, а постоянно развивается, гибко реагируя на изменения в Обществе. В настоящий момент усовершенствование процедуры аттестации идет несколькими направлениями: совершенствование процесса постановки целей и контроля их исполнения, развитие ВФПС (в частности, разработка требований к специальным профессиональным знаниям), повышение объективности и автоматизация процесса аттестации.

Положение об аттестации (оценке) работников ООО «Урал Сталь» представлено в приложении 1. В данном положении представлен порядок подготовки аттестации руководителей структурного подразделения (директор службы), порядок проведения аттестационной комиссии и т. п.

Результаты аттестации влияют на:

1. Установление (не установление) персональной надбавки к окладу, тарифной ставке аттестуемого работника (рис. 2.3). Начиналась аттестация в этом формате в 2005 году.

На установление надбавки влияют:

• - результаты по критериям;
• - коэффициент использования рабочего времени, если

Рис. 2.3

• 2. Решение вопроса о компенсации работнику затрат на получение высшего профильного образования. Аттестация в этом формате начала действовать с 2006 года.
• 3. Решение вопроса о назначении на вакантную должность РСС (2006 год). Из положения о порядке назначения кандидатов на вакантную должность руководителей, специалистов и служащих ОАО «Урал Сталь».
• - Назначение на вакансии РСС может производиться как из числа работников Общества, так и граждан РФ, желающих трудоустроится в Общество, имеющих высшее профессиональное образование и соответствующих требованиям Внутрифирменного профессионального стандарта (далее ВФПС) по вакантной должности.
• - При возникновении вакансии преимущественным правом назначения на вакантную должность обладают кандидаты из числа работников, включенных в резерв выдвижения на должности руководителей Общества (далее резерв выдвижения), прошедших теоретическую и практическую подготовку, имеющих результаты аттестации не ниже минимально допустимых для РСС и соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.
• - Не допускается назначение на вакансии РСС работников, не включенных в резерв выдвижения, при наличии подготовленных работников, включенных в резерв выдвижения Общества.
• - При отсутствии подготовленных работников, включенных в резерв выдвижения Общества, рассматриваются кандидаты из числа других работников Общества, соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.
• - Отсутствие подходящих кандидатов из числа работников Общества является основанием для рассмотрения кандидатов из числа внешнего резерва, соответствующих требованиям ВФПС по вакантной должности.
• 4. Решение вопроса об установлении оклада по новой должности или изменении оклада (с 2006 года).

В целях совершенствования системы работы с персоналом и в соответствии с Положением об установлении окладов руководителям, специалистам, служащим Общества, утвержденным приказом управляющего директора от 06.09.2006 № 612 кв, устанавливается единый порядок повышения должностного оклада работников Общества:

• - Повышение должностного оклада работнику по занимаемой должности производится не чаще одного раза в течение календарного года, с учетом успешного прохождения работником двух последних аттестаций (количество баллов не ниже минимально допустимого по категории РСС).
• - Руководитель структурного подразделения готовит и представляет в отдел кадров: ходатайство на имя директора по персоналу с обоснованием повышения оклада работнику; справку по суммам окладов (Приложение 3); справку - расчет по повышению оклада работнику (Приложение 4).
• - Отдел кадров проверяет представленные структурными подразделениями документы и готовит справку-объективку на работника с предложением по установлению должностного оклада.
• - Решение о повышении работнику должностного оклада принимает директор по персоналу.
• - Отдел кадров на основании решения директора по персоналу готовит приказ о повышении оклада работнику.
• 5. Решение вопроса о целесообразности обучения руководителя и специалиста (в 2007 год).
• 6. Решение вопроса о целесообразности включения аттестуемого работника в кадровый резерв Общества (с 2007 года). Из положения о работе с кадровым резервом:
• 1) Резерв выдвижения формируется ОО и РП (Отдел оценки и развития персонала) на должности руководителей и специалистов Общества.
• 2) Основанием для подбора кандидатов в резерв выдвижения являются:
  • - Рекомендации руководителей структурных подразделений Общества;
  • - Рекомендации аттестуемых комиссий по итогам прохождения стажировки молодыми специалистами и участия их в научно-технических конференциях;
• 3) Списки работников, рекомендуемых в резерв выдвижения, представляются в ОО и РП в установленной форме, согласно критериям подбора работников в резерв выдвижения (Табл. 2.4)

4) Отбор в резерв выдвижения проводит ОО и РП на основе анализа результатов аттестации кандидатов и оценки.

Сравнительная таблица различных систем аттестации, применяемых на комбинате (Табл. 2.5)

Табл. 2.5. Сравнительная таблица различных систем аттестации, применяемых на комбинате

Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

• Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
• Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
• Постановки задач на следующий период.
• Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
• Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
• Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

• Профессиональные знания.
• Исполнительность и участие в работе.
• Отношение к руководителям и сотрудникам.
• Надежность.
• Качество работы.
• Интенсивность работы.
• Темп работы.
• Способность к самовыражению.
• Способность к организации планирования.
• Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

• Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
• Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
• Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
• Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
3. Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

• Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
• Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
• Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
• Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
• Единство критериев оценки.
• Четкость, доступность и простота процедуры.
• Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

• Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
• Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
• Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
• Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
• Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
• Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
• Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
• Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
• Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
• Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
• Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
• Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
• Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
• Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

• Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
• Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

• Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
• Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
• Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
• Определять основные направления развития персонала.
• Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Источник: "Новости в деталях. Газета поселка Новосинеглазовский", февраль 2013г.

Благодарим Пресс-центр компании ОМК за предоставление данного материала.

- Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило, проводится она для того, чтобы проверить уровень квалификации человека и соответствие занимаемой им должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств персонала, его трудовых показателей необходима для более качественного подбора людей, улучшения расстановки персонала. Кроме того, это дает стимул для саморазвития работников, побуждает повышать свои профессиональные навыки, улучшать качество производимой продукции или оказания услуг. Эффективность деятельности организации складывается в целом из эффективности использования всех ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Система аттестации позволяет принимать различные решения, связанные с развитием персонала, ротации и изменением размера оплаты труда. Может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию.

Конечно, это возможно только в том случае, если четко определить цели проведения аттестации, которые могут изменяться с течением времени.

Основными задачами аттестации являются:

• формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;
• выявление перспектив применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;
• стимулирование профессионального роста руководителей и специалистов;
• выявление необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки кадров;
• определение успешности обучения;
• обеспечение возможности продвижения кадров.

Для кого и для чего?

Сотруднику она нужна для того, чтобы знать, как его работа оценивается руководством предприятия, иметь возможность обсуждать и реализовывать свои перспективы развития и карьерного роста внутри предприятия.

Руководителю аттестация нужна для того, чтобы получать информацию от подчиненных об их отношении к производственному процессу и об идеях, давать обратную связь подчиненным о результатах их работы, согласовывать цели своего подразделения и цели сотрудников. Знать сильные и слабые стороны своих людей, определять потребности для составления программ развития, зафиксировать распределение сотрудников в зависимости от специализации, выделять, обучать и продвигать кадровый резерв.

В ОАО «Трубодеталь» все руководители, специалисты и служащие (РСС) предприятия проходят плановую аттестацию не реже чем один раз в 3 года. С 2012 года на заводе существует и внеочередная аттестация, которая позволяет оперативно решать вопросы о присвоении очередной категории, повышении заработной платы, а также представлении работников на вышестоящую должность. В прошлом году внеплановую аттестацию прошли мастера предприятия.

Необходимо отметить, что на нашем предприятии существует определенный перечень РСС, которые освобождаются от прохождения плановой аттестации:

• проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;
• молодые специалисты, не проработавшие 1 год после окончания учебного заведения очной формы обучения (высшего или среднего);
• РСС, прошедшие профессиональную переподготовку и проработавшие по новой профессии менее 1 года;
• беременные женщины и женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, до истечения года работы.

Отдельным « бонусом» на нашем предприятии является «автоматическая» аттестация. Т.е. работник считается аттестованным, если он является победителем конкурсов на присуждение премий и наград Фонда им. Ивана и Андрея Баташевых или победителем конкурса «Лучший по профессии» либо является ключевым работником в текущий или предшествующий аттестации год.

Итоги плановой аттестации 2012 г.

В результате проведенной плановой аттестации РСС, которая проходила в период с 29 марта 2012 г. по 27 апреля 2012 г. было аттестовано 147 сотрудников предприятия, в т.ч.:

Аттестованы на один год - 14 работников предприятия;

Аттестованы на три года - 133 работника предприятия.

Итоги внеплановой аттестации 2012 г.

Внеплановая аттестация в 2012 г. проводилась практически ежемесячно в период с июнь 2012 г. по декабрь 2012 г. Аттестовано 96 сотрудников предприятия, в.т.ч.:

Аттестовано на три месяца с последующей переаттестацией -11 работников предприятия;

Аттестовано на один год - 24 работника предприятия;

Аттестовано на три года - 61 работник предприятия.

Аттестация работников

Аттестация персонала является значимым этапом в трудовой деятельности работника, после прохождения которого его статус в компании может существенно измениться. Изменения могут заключаться в смене должности, увеличении или уменьшении полномочий, росте или снижении заработной платы и т.д.

Успешное прохождение аттестации для отдельных категорий работников является основанием для расширения доступа к материальным ценностям компании, финансовым ресурсам, информационным массивам и, что самое главное, -- для усиления власти и увеличения полномочий по принятию судьбоносных решений. Компания готова на эти шаги только в том случае, если проверит профессиональный уровень ответственного работника.

С точки зрения кадровой безопасности аттестация также является важным мероприятием. В процессе оценки работника необходимо не только учитывать его профессиональные заслуги, но и подвергнуть комплексному анализу его поведение.

Начальники служб безопасности часто досадуют, что их подразделение не участвует в проведении аттестации. Объясняется это тем, что руководство не всегда понимает или не хочет понимать, кому доверяются ценности и право на совершение операций с ними.

Аттестация работников организации может проводиться как на основе тарифной системы, так и на бестарифной основе.

Проведение аттестации на основе тестирования, как один из ее вариантов - это относительно объективная, удобная и несложная процедура, позволяющая:

· определить соответствие работника занимаемой должности;

· оценить возможности продвижения работника по служебной лестнице;

· выявить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть работнику, наметить направления, по которым должно идти его дальнейшее обучение или переквалификация;

· сформировать кадровый резерв;

· получить объективные основания для увольнения несоответствующих необходимыми требованиями работников.

Проведенная профессиональная аттестация позволяет условно распределить персонал организации на несколько групп:

· работники, характеризующиеся высоким уровнем профессионально важных качества, в том числе знаний и навыков; их труд отличается высокой эффективностью; они активно используют свой потенциал и лично мотивированы на максимальный результат своего труда;

· работники, характеризуются высоким уровнем профессионально важных качеств и средним уровнем знаний навыков; их дополнительное обучение, а также проявление персональной мотивации позволит перевести в первую группу;

· работники характеризуются средним уровнем профессионально важных качеств, средним и высоким уровнем знаний и навыков, средней результативностью;

· у работников этой группы сниженная и средняя результативность, средний уровень профессионально важных качеств, знаний и навыков.

Желательно, чтобы в организации преобладали первые две группы работников, наиболее высококвалифицированные и мотивированные, чей труд более эффективен. В то же время, работников последних двух групп, при условии планомерной деятельности в области управления персоналом, целесообразно рассматривать в качестве кадрового резерва организации.

Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям должностных характеристик определяется аттестационной комиссией согласно действующему положению о порядке проведения аттестации. При этом особое внимание уделяется качественному и эффективному выполнению работ.

Аттестация служащих с целью установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с тарифной сеткой организации АПК призвана обеспечить поддержание соотношений в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников. Соблюдение предусматриваемых тарифной сетки организации соотношений в оплате труда служащих достигается посредством их тарификации.

Квалификация работников - степень профессиональной обученности, выражающаяся уровнем подготовки, опыта, знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы. Квалификация работника устанавливается в виде разряда или категории.

Аттестация проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых ему по занимаемой должности.

Аттестации подлежат руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители).

Компетенция - единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемой целью, заданностью ситуации и должностью.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения, его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия работника квалификационным требованиям, предъявляемым по должности и разряду оплаты; оценку его профессиональной компетентности; отношения к работе; качеству выполнения должностных обязанностей; показатели результатов работы аттестуемого за прошедший период.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности и присвоении ему того или иного разряда оплаты труда.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника, в разрабатываемых Положениях по аттестации необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и непосредственного знакомства с аттестуемым дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении работнику того или иного разряда оплаты.

Рассмотрим показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника в таблице 3.

Таблица 3

Показатели оценки деятельности работника при установлении разряда оплаты труда, предусмотренного единой тарифной сеткой

По результатам экспертного анализа оценки деятельности конкретного работника с помощью приведенной системы показателей аттестационная комиссия выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда в рамках диапазона разрядов по соответствующей должности. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной шкале показателей работнику присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов.

Результаты аттестации работников указываются в аттестационном листе, форма которого разрабатывается или уточняется в каждой организации. Он может содержать самые разнообразные параметры.

Пример аттестационного листа см. в Приложении 1.

С развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении применяемой в компании процедуры аттестации. Необходимость пересмотра правил оценки сотрудников также может быть вызвана изменением профессионального состава персонала. В частности, при увеличении количества высококвалифицированных сотрудников изменение системы аттестации персонала становится необходимым не только для того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и для уменьшения временных, человеческих и материальных затрат.

Речь идет об изменении процедуры оценки персонала и внедрении электронной аттестации.

Поскольку процесс аттестации органически входит в состав стратегии управления человеческими ресурсами, то во избежание противоречий и возможных конфликтов при выборе системы оценки (аттестации) персонала особое внимание было обращено на ее соответствие другим действующим процессам управления персоналом в компании -- внутреннего обучения, подготовки базы должностных инструкций и компетенций, развитию сотрудника.

При реализации электронной аттестации преследуются следующие цели:

а) побудить сотрудников целенаправленно и планово совершенствовать свою повседневную рабочую деятельность для увеличения прибыли компании и дальнейшего развития своей карьеры;

б) установить задачи, приоритеты и ресурсы для совершенствования деятельности сотрудника;

в) определить препятствия и проблемные области в работе сотрудника;

г) согласовать необходимое обучение и план дальнейшего развития сотрудника;

д) определить возможность карьерного роста сотрудника, материального стимулирования.

Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника используется система оценки, которая предусматривает три этапа:

1)электронные тесты (электронная оценка знаний продаваемой техники, сервисных услуг компании, Закона РФ «О защите прав потребителей», технологии продаж и т.д.). Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новых товаров и новой информации;

2)оценка сотрудников «покупателями». Для получения непредвзятой оценки приглашаются сторонние лица для «покупки» товаров у консультантов-продавцов. «Покупатели» дают оценку сотрудникам по предложенным службой управления персоналом критериям (в частности, предметом оценки, в первую очередь, являются особенности поведения работника).

3)оценка (характеристика) сотрудника руководителем подразделения, предметом которой является выполнение сотрудником должностных обязанностей.

В результате аттестации выделяются следующие группы сотрудников:

Перспективная группа -- компетентные, лояльные, обучаемые, личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной деятельности сотрудники. Для этой группы вырабатывается ряд мотивирующих процедур (улучшение условий труда, материальное поощрение, карьерные продвижения и т.д.), а также определяются и формируются такие условия, в которых возможности сотрудника принесут компании наилучшие результаты;

Номинальная группа -- сотрудники, обладающие средним или приближающимся к среднему уровнем требуемых характеристик. Для них необходимо рассмотреть возможности перехода из «номинальной» группы в «перспективную». Эффективным способом являются внутренние ротации персонала, обучение и улучшение условий труда и комфортности на рабочих местах;

Группа, не соответствующая предъявляемым требованиям -- неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности. Эта категория заменяется в установленные руководством сроки, а, учитывая высокую текучесть в сфере розничной торговли, велика вероятность самостоятельного ухода из компании.

Периодическое проведение аттестации персонала позволяет руководителю не только узнать подготовки и настрой работников, но и оценить то, насколько их личные и деловые качества соответствуют занимаемой должности.

Вопреки распространенному мнению, основной задачей аттестации является не контроль сотрудников, а поиск резерва и раскрытие потенциальных возможностей, позволяющих повысить уровень отдачи каждого работника.

Понятие аттестации персонала

Оценка сотрудников подразумевает проведение ряда тестов, интервью или собеседований.

При этом цели аттестации персонала не исчерпываются непосредственно оцениванием. Их основное значение заключается в выявлении сотрудников, которые могли бы работать эффективнее, занимая другие должности. По результатам аттестационных мероприятий руководитель принимает решение о переводе, повышении, направлении на обучение или переквалификацию отдельных работников.

Значение объективности для получения достоверных результатов

Наиболее важной составляющей процедуры аттестации становится ее значит, что при оценке сотрудников используют конкретные критерии и методики, позволяющие избежать влияния субъективных факторов.

Нельзя сказать, что личные впечатления только мешают работе руководителя при проведении аттестации, однако они могут существенно исказить результаты процедуры. Одностороннее восприятие сотрудников перерастает в неверные кадровые решения и ошибки управления.

Назначение аттестации сотрудников предприятия

Зачастую аттестация персонала - это отличный шанс проявить себя для тех работников, которые «упираются головой в потолок». Освоив свою сферу деятельности и не видя возможностей для дальнейшего роста, сотрудники теряют мотивацию. Они становятся неэффективными и неактивными, их производительность снижается.

Проведение кадровых изменений, основанных на результатах аттестации, позволяет оптимально использовать организации.

Целью аттестационных мероприятий может служить:

• Составление новых Такие изменения влияют на материальную заинтересованность персонала (меняется заработная плата, система наказаний и поощрений, повышается мотивация).
• касающихся развития организации, оптимизация кадровой политики (налаживается обратная связь, проявляется потенциал, у работника появляется возможность личного и профессионального развития, он получает информацию о том, что ожидает от него организация). Компания, получив и проанализировав данные, может скорректировать свои планы и более эффективно распоряжаться человеческими ресурсами.
• Отражение фактического состояния предприятия на текущий момент, обнаружение возможных проблем в трудовой сфере. С учетом данной цели, аттестация персонала - это изучение и оценивание прошлой деятельности работника, его результатов, наличия потребности в обучении, а также выявление существующих рабочих проблем и поиск способов их устранения.

Основные составляющие аттестационного процесса

Принимая во внимание цели, ради которых проводится аттестационная процедура, руководитель планирует:

1. Оценку персонала.
2. Оценку труда работников.

Аттестация персонала - это изучение степени подготовленности сотрудника к выполнению конкретных трудовых задач (тех, которыми он занимается на своем рабочем месте). Кроме того, этот вид оценки предполагает выявление уровня потенциальных способностей работника, что необходимо для прогнозирования его профессионального роста.

Суть мероприятий по оценке труда заключается в сопоставлении фактических результатов с теми, которые были спрогнозированы (проверяют содержание, качество, объем проделанной работы). Изучение плановых показателей по технологическим картам, планам и программам работы организации позволяет сформировать объективное понятие о фактическом количестве, качестве и интенсивности труда.

В процессе аттестационных мероприятий руководители дают оценку труда не только сотрудников, но и всего своего отдела. Для этого существует особая процедура, при которой привлекается и используется информация из других (смежных) подразделений, а также данные, предоставленные внешними партнерами и клиентами компании.

Как правило, наиболее достоверные, объективные и полезные данные компания может получить при использовании обоих направлений в проведении аттестационных мероприятий (оценка труда, а также качеств и способностей, которые повлияли на получение результата).

Оценка работников и результатов их деятельности

Аттестация персонала на предприятии включает целый набор различных процедур: это могут быть письменные тесты или собеседование.

Для сведения результатов и облегчения их анализа руководитель заполняет оценочную форму с двумя разделами (описание качеств сотрудника и результатов его работы). При этом он использует как балльную оценку, так и письменные пояснения, замечания, обоснования.

Задачи аттестации персонала заключаются в оптимальном использовании трудовых ресурсов, поэтому так важно обсуждение результатов процедур и итоговых оценок с самими сотрудниками. Будучи ознакомленными с тем, как прошли аттестацию, они должны подписать соответствующий документ. Преимуществом такой системы становится возможность работников указать, согласны ли они с данной им оценкой. При существовании особых обстоятельств, помешавших полноценному выполнению их обязанностей, работник может их привести.

Как часто проводится аттестация

Большинство успешных компаний предпочитают проводить аттестационные мероприятия каждый год. Некоторые из них выполняют такие проверки чаще - раз в полгода, зачастую в сочетании с упрощенной процедурой оценки.

Также аттестация персонала организации может включать периодическую организацию неформальных собеседований. Такие действия сопровождаются обсуждением результатов труда, а также способствуют текущему наблюдению за трудовым процессом. При хорошей формализации процедур оценки труда руководитель может ввести проведение оценочных мероприятий еще чаще: еженедельно, ежемесячно или ежеквартально. Конечно, такие процедуры нельзя назвать аттестационными, однако с их помощью можно следить за динамикой эффективности труда персонала и всего подразделения.

Кто подвергается аттестации и оценке

Контроль со стороны руководителя необходим сотрудникам, только что принятым на работу или получившим новое назначение (перевод, повышение).

Для примера, знаменитая своими управленческими стратегиями компания «Макдональдс» предусматривает обязательную аттестацию всех руководителей и специалистов, получивших повышение (понижение).

Кроме того, через полгода после того, как сотрудник пришел в организацию или был переведен на новое место, он также проходит оценивание.

Психологический аспект оценивания

Кроме контроля трудовой деятельности и выявления потенциальных возможностей, сущность аттестации персонала состоит в попавшего в новые условия. Тщательный и регулярный контроль помогает руководителю увидеть, как быстро работник включился в работу, насколько эффективно справляется с обязанностями и какого рода корректировка поведения ему нужна.

Для многих корпораций «человеческий ресурс» является довольно дорогим вложением, поэтому они заинтересованы в получении быстрой отдачи от его использования. С этой целью применяют кадровые перестановки и эксперименты. Эти действия неминуемо сопровождаются жестким контролем, оценкой сильных и слабых сторон сотрудника, а также оказанием необходимой помощи в исправлении недостатков. При этом проверяют актуальность назначения.

Результаты оценивания

Если речь идет о проверке правильности назначения рядового исполнителя или управляющего низшего уровня, то вывод делают уже по прошествии нескольких месяцев. Для оценки руководителя среднего и высшего звена анализируют данные за год.

В том случае, когда сотрудник не справляется с возложенными на него обязанностями, а его деятельность не поддается корректировке, руководитель вынужден прибегнуть к понижению в должности или даже увольнению.

Почему компании заинтересованы в сокращении аттестационного периода

Большинство крупных корпораций имеют свой кодекс, свод стандартов, так называемые «корпоративные правила». Администрация не может позволить новому сотруднику самостоятельно и бесконтрольно осваивать эти стандарты. Как известно, немногие американские или отечественные компании могут похвастаться такими же устойчивыми «групповыми нормами» трудового поведения, как, например, японские.

В этом контексте суть аттестации персонала (особенно его регулярность и высокая частота) заключается в привитии работнику норм поведения и основ трудовой деятельности. Заложенные в первые месяцы стандарты закрепляются и поддерживаются в процессе регулярных процедур ежегодной оценки.

Как проходит аттестация сотрудников на предприятии

Несмотря на то, что большинство компаний имеют свои процедуры подготовки и проведения аттестационных мероприятий, существует несколько универсальных этапов, которые применимы практически в любой производственной сфере:

• Подготовка: на этой стадии готовят приказ о проведении оценивания, утверждают аттестационную комиссию, готовят документацию и бланки, информируют трудовой коллектив о том, когда и как будет проходить процедура аттестации.
• Формируют состав комиссии и утверждают его. Как правило, она состоит из директора по вопросам персонала (председатель), начальника отдела кадров (заместитель председателя), руководителя отдела, подвергающегося аттестации (член), юрисконсульта (член), социального психолога (член).
• Основные мероприятия, то есть непосредственно аттестация персонала: это проведение работы по оценке индивидуального вклада каждого работника, внесение данных в анкеты, а также компьютерный анализ полученной информации.

• Завершение аттестации: специалисты подводят итоги, принимают персональные решения о том, стоит ли продвигать сотрудника, направить на учебу, переместить или уволить (если работник не справился с аттестацией).

Оценке не подвергают тех руководителей и специалистов, которые проработали на своем месте менее года, беременных женщин, матерей с детьми до одного года и других работников, относящихся к льготным категориям.